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口碑厂家,集团管控咨询,集团管理咨询,管理咨询公司 |
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中式 |
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经营范围 |
企业管理 |
杭州博思企业管理咨询公司，是企业管理咨询公司的者,专注于为企业提供组织与人力资源咨询,战略与集团管控咨询,企业文化与市场营销咨询等.融资服务等。杭州博思企业管理咨询公司--管理咨询行业示范单位。管控模式的选择集团选择管控模式时，应考虑多方面的影响因素。而影响管控模式选择的因素很多，包括：企业发展战略、行业特点、企业规模与所处的发展阶段、总部的管控能力及企业文化等等。这些因素并不单存在，而往往是相互影响，相互制约。本文将下属企业的业务战略地位、业务发展阶段及集团总部的资源能力作为选择集团管控模式的标准。业务战略地位，是指下属企业经营的业务在集团战略的重要程度。具体来说，可以按照长期与短期两个时间段进行划分。从长期考虑，该业务是否能够成为集团未来的核心业务；从短期考虑，目前该业务的收入与利润同集团相比，占比大小如何。根据以上标准，将业务战略地位分为：核心、、从属；业务发展阶段，是衡量集团总部与下属企业的集分权关系。下属企业的组织结构是否完整、收入是否稳定是判断其业务发展所在阶段的标准。将业务发展阶段分为：起步、成长、成熟；发展阶段越靠后，越倾向于分权的管理模式。总部资源能力，是指集团总部所具有的资源对业务的支持程度的高低。该能力可分为三个层次：高、中、低，总部提供的支持越多，则集权的程度应越高。将三种管控模式与集团管控模式的标准一一对应，可以得到表2-1。由于具有三个选择的标准，在进行实际选择中，可以先对业务战略地位进行划分，再考虑业务发展阶段及总部资源能力。对于业务战略地位属于核心的下属企业，适用于管理操作型、战略管理型或介于两者过渡阶段的管控模式；对于业务战略地位属于的下属企业，可以再根据业务发展阶段及总部资源能力进行选择，选择范围跨越管理操作型至财务管理型。对于业务战略地位属于从属的下属企业，采用战略管理型、财务管理型或介于两者过渡阶段的管控模式
黄山口碑厂家战略管控管理咨询公司博思在提供管理咨询服务的过程中，坚持以下四项基本原则：、坚持目标及问题导向。企业的管理问题都是相互关联的，很难事先用一纸合同将内容清楚界定，从变革的目标出发，来安排整个咨询工作的内容。第二、坚持质量至上。时间服从质量，管理变革的见效不是的事情，所以很难界定到底是需要n天还是n 1天就完成了咨询服务，时间服从实施的质量。第三、坚持做到"三个留下"。留下一套能够"落地"的方案;留下一套能够"维修"方案的工具方法;留下一支能够操作变革方案的队伍。第四、坚持全程贴身服务。与客户密切沟通，让客户深度参与，是咨询工作成功的关键。要想做到这样，就全程贴近客户。
那么集团管控的本质目的是什么？本质目的就是集团的价值定位与价值实现。试想集团总部存在的价值和意义在哪里？集团总部的必要性在哪里？是总部行使分子公司难以行使的职能，这种职能就是集团总部的价值所在，而非仅仅对下属分子公司的约束与激励。若是仅仅约束激励，单体企业仍然存在约束与激励问题，且单体企业仍然可以通过法人治理实现对经理层的约束与激励；通过内控体系实现对经营各环节的风险控制；通过企业文化、绩效、激励体系等，实现对全员的激励，对其各环节的约束与激励。总体概括起来集团总部的价值定位与价值所在就是实现各分子公司难以实现的职能，约束与激励的目的一方面是更好实现集团总部价值，另一方面是为了更好实现分子公司价值定位。
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杭州博思企业管理咨询公司专注管理咨询近18年，秉持管理咨询国际水准而著称，恪守管理咨询"方案 实施"的服务承诺而卓尔不群。
集团管控第三个层面是人、财、物这三个抓手。（一）初级集团人事管控的核心是两个方面：如何形成一个人才梯次环环相扣人事布局；如何形成一个能力互补的能力网络：1、核心班子的搭建2、总部的用人问题3、对子公司经理层的管理4、干部培养（二）财务体系主要从以下四点把握：1、财务体系五个角色：账房、核算、资金管理主导者、财务资源的管理者、战略合作伙伴；2、预算管理：对于初级集团来讲，预算还应该更加浓缩，终就形成三个核心预算，融资预算，投资预算，资金流预算；3、财务报告：3 N报表，包含关键KPI；4、资金管理：形成一个资金池、实行网上支付、运营集中、应用供应链金融、资金管理的核心导向。（三）资产管控主要是对资产的管理，包括采购和资产管理：1、采购集中管理体系：采购体系、采购决策、采购监督、采购财务2、采购集中管理的操作要点：采购后的核算（影响子公司资产周转）、集中采购的操作（影响自主性）、辅料采购监督3、资产三置管理：资产购置-组合导向、效能导向；资产配置-效益导向、效率导向、功能导向；资产处置-残值管理导向、回收利益导向、获利导向
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